A Magyar Honvédség 2004 őszén áttért a kötelező katonai szolgálaton alapuló szervezetről az önkéntes, szerződéses rendszerre. Állományának egyre növekvő részét a munkaerőpiacról szerzi be. Ma már nem csak a legénységi állomány, hanem a tiszthelyettesi-, tiszti állomány jelentős része is szerződéses. A belső életet szabályozó törvények, jogszabályok alig követték a változást. Nem veszik figyelembe a képzett ember piaci értékét, nem teremtenek egyensúlyt a személyi képesség és az adott juttatások között.

Régebben az élethosszig tartó biztonságos gondoskodás – igaz, egyre csökkenő mértékű – tartotta pályán a hivatásos állományt. Ma már meghatározó mértékben a piac diktál. Ha a civil pálya fizet jobban, rögtön jön a sugallat: „Nem éri meg katonának menni!” Ha a katonai hivatás a többet hozó, rögtön jön a békét természetfölötti adománynak tekintő irigy civil támadás: „Miért fizetjük, amikor nem tesznek semmit?”

Ezért aztán nem könnyű a honvédelem vezetésében, felelős irányításában dolgozó szakemberek helyzete. Meg kell találniuk, gyakran ki kell építeniük azt a szűk mezsgyét amit még a társadalmi közhangulat anyagiakban eltűr, de ugyanakkor nem hagyhatják figyelmen kívül a katonák egyetlen tiltakozási lehetőségét a pályaelhagyást.

Számtalan más feszültség is jellemzi még a hadsereg, a honvédelem működtetését, melyek a költségvetési helyzet, a munkaerő-piaci változások, a szövetségi feladatok követelményei, a társadalmi megbecsülés, a lokális érdekek állandó mozgásából erednek. Ebben az állandó mozgásban kell valamilyen állandóságot, kiszámíthatóságot teremteni, ami a hadsereg lételeme. A hadsereg állományának felkészítése, összehangolt képességeinek fenntartása rendkívül hosszú és költséges folyamat. Objektív módon utasítja el a mesterséges gyorsítást.

Nem lehet hetek alatt kiképezni különleges műveletekre képes katonát, vadászpilótát, felderítőt vagy lokátorkezelőt. Ha mégis gyorsítunk, az a szakmai színvonal hanyatlásával és nem ritkán jelentős kiáramlással jár.

Rendkívül nehéz, bonyolult feladat az egyensúly megteremtése. A hadseregen belül – állandóan jelen van a régi és az új. Egy időben jelen van a GRIPPEN és a MIG, van Parabellum és PA maroklőfegyver, van képesség a Mabey&Johnson híd építésére, de kell ismerni az alacsonyvízi hidak építéstechnológiáját is, van számítógépes kapcsolat, de kell a fax és a tábori futár is. Egy-egy új eszközt, új eljárást, új vezetési rendet nem lehet úgy bevezetni, hogy az átmenetet nem biztosítom a régivel. Folyamatosan kell a tapasztalat és a megújulás. Az arányokat úgy kell megválasztani, hogy közben a katonai képesség ne csökkenjen.

Ha ezt a kényes egyensúlyt nem biztosítjuk, megindul a kiáramlás, szakmák veszhetnek el, melyek pótlása hosszú éveket vehet igénybe. Egy-egy fegyvernemi kultúrának szinte dinasztiái alakultak ki, egységben a fiatalok új ismereteivel, az idősebbek kreatív tapasztalataival.

Új korunk új követelményeket teremt! A végeredmény – az ütőképes erős hadsereg – viszont nem változhat!

Mit is mond az ember értékéről korunk új tudománya, a munkaerő-piac költség szemléletű vizsgálata?

Mértékadó közgazdászok éveken keresztül vizsgálták a legkülönbözőbb szervezeteket annak érdekében, hogy részletes költségelemzésükkel támpontot adjanak a leghatékonyabb működéshez. Vizsgálatuk alapját a kilépett munkavállaló pótlása, illetve a szervezetben létrejövő hiánya képezte.

A munkavállalókat három nagy csoportra osztották: vezetők, szakértők, egyéb munkavállalók. A csoportosítást érték alapon végezték, azaz a személy milyen értéket képvisel a szervezet számára. Az elemzés számszerűsítése szinte hihetetlen. Egy-egy vezető „értéke” 70-80-szorosa is lehet egy egyéb alkalmazottnak és még a szakértő értékének is 7-8-szorosát képviseli.

E nagy értékű különbségek miatt a munkavállaló munkaerő-piaci „beszerzése” igen jelentős költségekkel jár. Ezek lehetnek a toborzással, utánképzéssel járó költségek, a betanulás, beillesztés ára, a vezetők megnövekedett energia-ráfordítása, amit a toborzásra, betanításra, helyettesítésre fordítanak.

A kutatók végül az éves jövedelmek arányában számszerűsítették a munkavállalók pótlásának anyagi terheit.

Új munkaerő felvételének költsége az éves jövedelem arányában
VEZETŐK SZAKÉRTŐK EGYÉB MUNKAVÁLLALÓK

Toborzás (képzés) 30 % (vezetők) 20 – 40 % (szakértők) 10 % (egyéb munkavállalók)
Betanulás 10 % (vezetők) 5 % (szakértők) 5 % (egyéb munkavállalók)
Vezetői ráfordítás 40 % (vezetők) 100 % (szakértők) 10 % (egyéb munkavállalók)

A további vizsgálatok arra irányultak, hogy a fenti extra kiadások mikor térülnek meg, mit kell tenni annak érdekében, hogy a befektetett energia, pénz a legoptimálisabban hasznosuljon.

A vezető beosztásúaknál érvényesül a rövid távú hatás. Munkabér, bónusz juttatások, pénztári befizetések, személyi segítők, titkárság, gépkocsi használat, internet, telefon, stb. Hosszú távon a nyugdíj, a lehetséges megtakarítások, a végkielégítés. Hiányzik a középtávú motiváció, ami az adott vezetési szinthez való ragaszkodást segítené elő. A vezető érdeke az előre- vagy kilépés lesz, mert jelen helyzetében megrekedt.

A szakértők a szervezet működése szempontjából kulcsszerepet betöltő személyek. Szakmai tudásuk, tapasztalatuk miatt, valamint a szervezetről szerzett kiterjedt ismereteik miatt személyes feltételei a rendszer működésének. Megtartásuk, illetve pótlásuk nélkülözhetetlen a szervezet képességeinek, folyamatos működőképességének fenntartása érdekében.

Mivel ők általában nem vezetők, rövid távú elismerésük már lényegesen szűkebb – bérek, és a nem meghatározó pótlékrendszer – magasabb pozícióba jutásuk erősen korlátozott, hosszú távú juttatásaik – nyugdíj, végkielégítés – nem nyújt kellő megtartó erőt.

Az egyéb alkalmazottaknak azokat a személyeket tekintik, akiket a munkaerőpiacról viszonylag könnyen lehet toborozni, nem kell rendelkezniük a szervezet alaprendeltetésére jellemző tudásanyaggal. Ennek ellenére nem lehet úgy kezelni őket, hogy „lesz helyette más”, mert a felmérések azt mutatják, hogy az időtényező jelentősen növeli munkájuk hatékonyságát.

Szinte csak egyetlen motiváló tényező áll rendelkezésre, tapasztalati tőkéjük bérben való megjelenítése. Ez a rideg, forintosított hatás sajnos megvalósul a hadseregben is.

Kezdjük a legegyszerűbbnek tűnő csoporttal, az egyéb munkavállalókkal. Bemutatott táblázatunk szerint ők a legkönnyebben „legolcsóbban” pótolható emberek. Ezekre a helyekre azok pályázhatnak, akiknek a képzettsége az adott helyre megfelel. Egészségügyi dolgozók, számviteli szakemberek, ügyvitelben, nyilvántartásban dolgozók, raktárosok, szakácsok és még jó néhány szakma képviselői. Jelentkezésük után az illetményükön kívül – táblázatunk szerint – rájuk költjük azt a nagyjából 25 százaléknyi többletet, ami a toborzáshoz, képzéshez, beillesztéshez kell és megkezdhetik többé-kevésbé eredményes munkájukat képzettségüknek, koruknak megfelelő rendfokozatban.

Gyakran jönnek ragyogó szakmai tudású, tenni akaró jelentkezők, akik azonnal hozzá is kezdenek saját munkájuk legracionálisabb megszervezéséhez. Itt már aztán gyakran falakba ütköznek. Nem tudják – honnan is tudnák – hogy a hadseregben a működés rendje az alaprendeltetésre épül, saját szolgáltatásait annak alárendelve a fő cél érdekében kell megszerveznie. Nem lehet önkényesen megválasztott orvosi ügyelet, mindenkitől független pénztári óra vagy raktár nyitvatartási idő, még akkor sem, ha saját szempontjából ez a leggazdaságosabbnak tűnik.

Hangsúlyozom, szegény egyéb munkavállaló a lehető legjobbat akarja, nem tehet arról, hogy nem ismeri a nagy szervezet működési rendjét, saját, jónak gondolt tevékenységének következményeit.

Évek telnek el – ha kibírja addig – amíg kialakul az a szerzett tapasztalat, ami már gördülékennyé teszi munkáját. Ezután kezd gondolkodni az előmenetelen. „Rendfokozatom megvan, fizetésem adott, növekedésre nincs lehetőség.” A végén ugyan ott van az a nem túl nagy összegű végkielégítés – ami ahelyett, hogy progresszív módon növekedne, progresszív módon csökken – de addig semmilyen közbeeső cél nincs. (1-5 év után 1,6 havi/év; 6-10 év után 1,2 havi/év; 11-15 év után 1 havi/ év.)

Hosszú távra nem rendezkedhet be, mert a törvény korlátozza a szolgálati időt. Ha a motiváltság folyamatát tekintjük, belépéskor a munkaerőpiaci kényszer, az első néhány évben az esetleges rendfokozati növekedés, utána évekig semmi, majd a végén egy egyre csökkenő reálértékű végkielégítés a mozgató rugó.

A civilben, 40 éves munkakezdőként megjelenő embernek az esélyei, a legjobb beilleszkedést elősegítő programok ellenére sem a legjobbak.

A szakértők csoportjának besorolása, elismerése, megtartásukra való törekvés alig különbözik az egyéb munkavállalóktól. Talán a néhány ezer forintot jelentő speciális előmeneteli rend, és a megtartás szempontjából nem jelentős, pótlékrendszer motiválja őket amellett, hogy köztük gyakori a megszállott hivatásszeretet.

Nézzük, kik is ők! Világszínvonalú repülők és kiszolgálóik, nemzetközi hírű búvárok, tűzszerészek, a munkaerő-piacon is keresett különleges járművezetők, különlegesen képzett harcolók, veszélyes anyagokat kezelők, szállítók, radar- és informatikai eszközöket kezelők és még sokan mások.

Toborzásuk szakma szerint alig lehetséges – nincs ilyen civil szakma – inkább csak képességeik, alkalmasságuk alapján válogathatunk a további képzés érdekében. Ha mégis találunk szakmailag is alkalmas embert – D kategóriás jogosítvány, különleges járművezető, vegyésztechnikus, stb. – rövid típusátképzés után besoroljuk ugyanoda, mint ahova a hasonló, de a hadsereg által képzett embereket. Nem törődünk vele, hogy egyikük több 100 ezres értéket hozott, még a másikra ugyanannyit költünk.

A szakértők nagy részét a hadsereg képzi, képezteti bel- és külföldön a szakma igényeinek megfelelően. A költség néhány milliótól a több tízmillióig változhat. Közülük néhány ember hiánya is az alaprendeltetést veszélyeztetheti.

Másik nagyon fontos jellemzőjük, hogy rövid idő alatt, hosszú képzési idejük miatt nem pótolhatók. Késő akkor keresni a megoldást amikor már elmentek. Ráadásul náluk még gyakoribb korlát a fizikai alkalmasság, ezért megfelelő előrelátással kell utánpótlásukat képezni.

Mivel kulcsszerepet töltenek be a hadseregben, különleges motiváció sort kell előmenetelükbe beiktatni. Ez nem csak a személy számára előny, hanem igen fontos a hadseregnek is. Nem engedhető meg, hogy egy méregdrága képzés után a szakértő veszi a kalapját és okkal vagy ok nélkül elmegy. Rendkívül fontos az adok-kapok egyensúlya.

Mi motiválja a szakértőt pályája során? Megszerzi a szükséges tudást, képességet, ezt állandóan szinten tartja, előlép rendfokozatban ameddig lehet és megkapja a végkielégítést ha eljön az ideje. Közben kap némi pótlékot – bár én még egyetlen meggazdagodott tűzszerészt sem láttam – ami pillanatnyi helyzetén valamit javít és várja az idő múlását. Azaz önfeláldozása révén, a ráfordított igen magas költségek ellenére mégis visszasoroljuk képviselt értékét az általános szintre.

A vezető fogalma tágabban értelmezett a bonyolultabb szervezeteknél mint a vezetésbe konkrétan kinevezettek. Ide tartoznak azok a magasan képzett személyek is akik adott szakterületük legjobb művelői, képesek megalkotni a szakma elméletét és gyakorlatát, képesek azt a nagy rendszerhez igazítani. E nem kinevezett, nem vezető beosztásban lévő vezetők helyzete illetve tudásuk hiánya ritkán kerül szóba.

Tudomásunk szerint a hadseregben nincsen robbantástechnikai mérnök, alig 1-2 út-, hídépítő mérnök, akik azt is tudják, hogy más a hadiút, meg hadihíd, alig néhány igazi „tábori” orvos, a rendszerszervezést egyetemi szinten művelő szakember és biztos találnánk még jó néhány „lyukat” a szakmai vezetők sorában. Helyzetük azért rossz, mert igen ritkán kerülnek olyan helyzetbe – talán néha a katasztrófáknál – hogy szavuk, tudásuk meghatározó, döntő legyen. Tudásuk hiánya gyakran hozza nehéz helyzetbe a kinevezett vezetőt, mert felületes ismeretekből jól vagy rosszul kialakított vélelmekből kiindulva kell döntenie.

A kinevezett vezetők helyzete az elmúlt években igen érdekesen változott. Leterheltségük az állandó szervezeti változások okozta káosz mellett a szövetségi feladatok miatt is rendkívüli módon megnőtt. Ezért aztán alig múlik el év, hogy fontos vezetői posztokon ne történne váltás. Így a vezetők, a hadseregben nélkülözhetetlen állandóságot, folyamatosságot nem tudják képviselni, a korábban említett informális vezetők, szakmai vezetők pedig nincsenek, akik a folyamatosságot biztosítanák.

A vezetők érték-képviseletét a hadseregben szinte lehetetlen megítélni. Különleges képességű emberek szinte teljes életpályája szükséges hozzá, hogy ne csak a jogszabályok, előírások halmazában utat kereső „kormányzó” legyen, hanem a szervezet által is elfogadott meghatározó személyiség. Az általuk irányított vezetésnek dinamikusnak, gyorsnak, de ugyanakkor megalapozott tudásra, tapasztalatra támaszkodónak kell lenni! Úgy is fogalmazhatunk a vezető nem attól vezető, hogy melyik vezetési szintnél szolgál, hanem a hadseregben betöltött funkciója, és ott elért eredményei a mértékadók!

Tián József utászezredes

Tián József – Hunhír.info