Fukuyama. Sokan ismerjük a Szerzőt, hiszen számos munkája jelent meg hazánkban is magyar fordításban. Amerikai filozófus, politikai közgazdász (a nemzetközi politikai gazdaságtan professzora) és író. Én személy szerint a kétezres évek közepén hallottam róla először.
Egy neves magyar főiskola másodéves hallgatójaként egy nemzetközi gazdaságtan kurzuson ültem, és az óra utolsó perceiben az előadó – rövid szemelvényeken keresztül – felhívta a hallgatóság figyelmét egy íróra, és egy bizonyos könyvére. Ő volt Fukuyama, és a Bizalom. Csak ennyit mondott: „Nagyszerű mű.” – még most is itt cseng a füleimben e két szó. Nem telt bele 2 nap és már a kezemben is tartottam a könyvet – alig vártam, hogy kinyithassam… Most már én is bátran kijelenthetem: „Nagyszerű olvasmány”.
1992-őt írtunk, mikor megjelent Magyarországon Fukuyama A történelem vége és az utolsó ember. Abban a Szerző arról írt, hogy a liberális demokráciák kiteljesedésével fennáll a társadalmi-történelmi evolúció lezárulásának lehetősége. Rengeteg bírálatot kapott, sőt világméretű vitát kavart ezzel. Sokan úgy értelmezték, hogy a történelemből egyszerűen „kiiktatódik” a fejlődés, holott annak csak átértelmeződéséről beszélhetünk.
Poszthumán jövendőnk című könyvében a biotechnológia társadalomra gyakorolt hatásaival foglalkozik, olyan, a viselkedést befolyásoló dolgokról ír, melyekről Orwell 1984-ében, vagy a ’80-as évek pszicho-scifi-jeiben olvashattunk csak. „Hol van a szabadság határa?” – ilyen és ehhez hasonló kérdéseket vet fel művében.
A cím ellenére mégsem jött el a világvége, és 1995-ben az olvasók kezükbe vehették a Szerző egy újabb művét, mely egyben jelen írás főszereplője is: a Bizalom. Ha röviden akarjuk megfogalmazni a tartalmát, azt mondhatjuk, hogy a sikeres és kevésbé sikeres államok példáján keresztül abba kapunk betekintést, hogy mi az alapja a közösségi szellemnek, az országok sikerességének. De nézzük kicsit részletesebben…
A könyv bevezető részében néhány példát olvashatunk, melyekkel azt szemlélteti az író, hogy a gazdasági tevékenység igencsak számottevő része a társadalmi életnek, s „a legkülönbözőbb normák, erkölcsi kötelezettségek és egyéb kötelmek fogják össze”, és felveti a kérdést: Mi határozza meg egy nemzet jólétét és versenyképességét…?
A ’70-es évekbeli olajválság idején a Mazda és a Daimler Benz is csődközeli állapotba került, de mindkettő segítséget kapott: a japánoknál a Sumitomo Trust, a németeknél a Deutsche Bank nyújtotta a segítő jobbot. Vajon miért?
A Toyota üzemeiben a japán munkások bármelyike dönthet úgy, hogy megállítja a futószalagot – csupán egy kart kell meghúzniuk – mégis nagyon ritkán cselekednek így. A nagy amerikai autógyárakban azonban sokáig nem volt ilyen joguk a dolgozóknak, ma már van! Miért?
Sorolhatnánk a példákat, de egy közös bennük: a gazdaság különféle szereplőit összeköti egy kapocs, és ezért segítettek egymásnak, ez pedig a bizalom. Az első példában említett bankok azért segítettek az autógyáraknak, mert kötelességüknek érezték, hiszen azok is támogatták őket. A japán munkások pedig nem éltek vissza a vezetés bizalmával, és nem húzzák meg tízpercenként azt a kart. Ehelyett mindezt felelősségteljes munkával hálálják meg. Tehát a közösség tagjai azért támogatják egymást, mert a közösség tagjai, ilyen egyszerű! És ez a kötődés kulturális alapú, egymás kisegítését „nem a kicsinyes gazdasági önérdek” keltette életre, hanem belülről jött, mert úgy érezték bízhatnak egymásban.
Fukuyama tehát nem mást állít, mint azt, hogy ahol hiányzik – ahogy ő nevezi – a „társas közösségi hajlam”, ott a gazdasági lehetőségek kiaknázása is szegényes lehet, és itt kerül elsőként képbe a társadalmi tőke fogalma.
A különféle társadalmi jelenségek magyarázatára egyre szélesebb körben használják a szociológiában, a pszichológiában, és a tudományágak számos területén a bizalom és társadalmi tőke fogalmát. Fukuyama szerint a társadalmi tőke az a képesség, hogy csoportokban és szervezetekben együtt tudunk dolgozni embertársainkkal a közös célok elérése érdekében.
E képesség attól függ az egyes társadalmakban, hogy a közösség értékei és normái mennyire azonosak, s hogy az emberek mennyire képesek az egyéni érdekeiket a csoport érdekeinek alárendelni. A közös értékek pedig bizalmat szülnek. A bizalom „a szabályszerű, becsületes és együttműködésre kész viselkedés elvárása egy közösségen belül…”. A társadalmi tőke így nem más, mint az emberek együttműködési képessége – ami viszont bizalom nélkül nem lehetséges.
A Szerző szerint a család a társadalom legkisebb önkéntes társulása. Ha a család bomlik, ki lesz, aki a bizalmat tanítja? – vetődik fel a kérdés. Azt fogalmazza meg, hogy a család mivolta és annak erőssége a gazdasági életre is kihat, méghozzá erőteljesen. A „családcentrikusság” kihat a gazdasági társaságok későbbi formáira is. Az erős családi kötelékek gyengítik a családon kívüli kapcsolatokat, mert a családcentrikus társadalmak esetén a kívülállókkal (családon kívüliekkel) szemben nagyfokú bizonytalanság él az emberekben, ami pedig kedvezőtlenül hat a nagyobb vállalkozások kialakulására.
A gazdasági társulások három lehetséges alapját jelöli ki tehát: az elsőnek a család az alapja (ez a családi vállalkozás), a másodiknak a nem rokonokkal való szövetkezés (ez a cég), végül pedig az állam „összefogó” szerepét írja le, ami természetesen az állami vállalatokban ölt testet. Fukuyama álláspontja szerint minden gazdasági társulás a családból indul ki, de a „vállalkozás” előbb-utóbb kinövi magát, és a család kiszorulhat a vállalatból.
Társadalmi tőke, gazdasági fejlődés, család, bizalom… E fogalmak az eddig bemutatottak alapján tehát igencsak összefüggnek egymással. Fukuyama kétféle társadalmat különböztet meg: vannak olyanok, ahol magas a bizalom szintje és erős a társadalmi tőkéjük, és vannak ahol alacsonyabb a bizalom szintje. Ha magasabb a bizalom szintje, akkor gyorsabb gazdasági növekedést tud elérni az ország, szorosabbak az emberi (családi és baráti) kapcsolatok, boldogabbak az emberek, hiszen bíznak egymásban, számíthatnak egymás segítségére; jobban teljesítenek munkahelyükön, sőt akár tovább is élnek.
Tehát a bizalom, mint olyan kulcsfontosságú az országok gazdasági teljesítményében is. A könyvben hosszas elemzést olvashatunk a magas és alacsony bizalomszintű társadalmakról, és részletes képet kapunk az egyes országok különbözőségeiről is: ami az egyikben működik, az a másikban miért nem?
Japánban és Koreában a vállalatok számának növelése helyett azok méretének növelésével érték el a gazdasági fejlődést. Kínában viszont pont a fordítottja a helyzet, és azért kicsik a vállalatok, mert jelentős hányaduk családi tulajdonban van, és a felső szinteken sokkal lassabban és nehezebben megy végbe a családi vezetés szétválása, mint Japánban.
A kínaiak nehezen bíznak meg ismeretlenekben, az erős kötelékek szinte csak családon belül vannak jelen, mindenki azzal törődik, ami a saját, azaz a családja érdekeit szolgálja. A családon kívüli bizalom hiánya miatt az egymással rokonságban nem állók tehát nehezen „társulnak”. A japánnal ellentétben tehát a kínai társadalom egyáltalán nem csoportorientált. Lin Jü-tang leírása alapján a japán társadalom egy gránittömbhöz hasonlítható, a kínai társadalom pedig inkább egy tálca laza homokra, melynek minden szeme 1-1 külön családot jelképez. Japánban megvalósul a professzionális, külső vezetés, Kínában ezzel nem találkozhatunk. Az okokat pedig ugyanabban kell keresni.
Mindenki tudja, hogy a japánok szinte második (sőt, talán első!) otthonuknak érzik a munkahelyüket. Úgy is fogalmazhatunk, hogy második családjukként is értelmezhető a munkahelyük! A kínaiaknál ennek csíráit sem tapasztalhatjuk, a nem családhoz tartozó alkalmazottak általában nem szívesen dolgoznak másoknak, s nem arra vágynak – szemben a japánokkal – hogy ugyanannál a cégnél dolgozzanak egész életükben. A vezetési módszerek különbözőségét jól szemlélteti az a példa, hogy a japán menedzserek gyakran mennek munka után inni a beosztottjaikkal (tehát ekkor sem haza – első a cég, és az ottani „családtagok”), a kínaiaknál alig fordul elő. Japánban az sem ritka, hogy az egész cég elmegy nyaralni valahova – ez Kínában csakis a családtagok kiváltsága lehet! Kínában tehát nagyon erős a családi értékek befolyása.
A könyvben egy remek példa található erre. A kiskereskedőktől elvárják, hogy engedményeket nyújtsanak a vásárlóknak, ha az családtag, és viszont: ők is elvárják, hogy ha egy rokon tér be az üzletbe, vegyen valamit. Egy idős hölgy mindig elkerülte rokonai boltjait, mert ha valami kék holmit szeretett volna, de csak piros volt, kötelességének érezte, hogy azt vegye meg.
A kínaiak bizalmatlansága a kívülállók felé tehát szembeötlő. Ők tehát a családi vezetés hívei. A kínai vállalatok fejlődésének három szakaszát említi a Szerző .
Megalapítanak egy céget és a családtagok kapják a különféle pozíciókat, majd az alapító halála után – a második szakaszban – az ő fiai öröklik a céget. A harmadik szakaszban az alapító unokái kezébe kerül a vállalat, és itt indul bomlásnak a cég, ugyanis a pátriárka fiainak általában nem ugyanannyi gyermekük van, az unokák részvénytulajdona különböző lesz. Innét nem kell folytatnom, hogy mihez vezet ez… Ahelyett, hogy hivatásos menedzserek kezébe adnák a vezetést, mint ahogy teszik azt a japánoknál, inkább hagyják, hogy a cég bomlásnak induljon, csakis azért, hogy nehogy „családon kívülre” kerüljön. Vagyis a bizalom kulcskérdés a kínai társadalomban.
De mi a helyzet Japánnal? Sokan úgy vélik, Japán csoportorientált társadalom, az Egyesült Államok pedig az individualista országok mintaképe. Ez a képzet vajon valóban megállja a helyét? Erre is választ kapunk, ha belelapozunk a könyvbe.
Sokan úgy gondoljuk, hogy a legtöbb ázsiai gazdasági egyforma (gondoljunk csak a „kelet-ázsiai csoda” kifejezésre), holott a japán társadalom sokkal közelebb áll az USA-éhoz spontán társas készség tekintetében, mint Kínához.
A japán és kínai kultúra közötti különbségek – főként a családcentrikusságot illetően – rávilágítanak arra, hogy milyen nagy a japán kultúra hatása a gazdasági életre, és mi az alapja a magas bizalomszintű nyugati társadalmakhoz való hasonlóságnak.
Szeretnénk tudni, hogy milyen is a japán konfucianizmus, mi az a keirecu, vagy éppen a zaibacu?
Vagy hogy mi a különbség a japán ie („háztartás”) és a kínai csia („család”) között, és ezek hogy hatottak a két ország gazdaságára?
Milyen mélyre nyúlnak vissza a kínai családcentrikusság gyökerei, és miért, illetve milyen sajátosságokhoz vezet a fentieken kívül?
Hogy fejlődtek ki az ázsiaiak bankjai Amerikában? És egyáltalán, hova helyezhető el az Egyesült Államok a magas és alacsony bizalomszintű társadalmak sorában?
Esetleg arra vagyunk kíváncsiak, hogy milyen különbségek rejtőznek az amerikai és japán fejlődés egyes lépcsőfokai között, és milyen okokra vezethetők vissza ezek?
De hogy Európát is említsük, vajon mi a helyzet az olaszokkal? Az „olasz csizma” tényleg olyan egységes? És milyen is valójában az olasz família? Mennyire hasonlít az olasz modell a kínaira?
Mindezen kérdésekre választ kaphat a kedves Olvasó, ha a kezébe veszi e „remekművet”…
Végül egy rövid történettel világítanék rá a bizalom (vagy éppen a bizalomhiány) befolyásoló szerepére:
Nemrégiben egy amerikai és egy japán cég nyolcevezős versenyt rendezett a Dunán. A verseny előtt mindkét csapat keményen edzett, hogy a lehető legjobb teljesítményt érjék el. Mikor eljött a nagy nap mindkét csapat tagjai nagyon jó formában voltak, mégis a japánok nyertek 1 km-es előnnyel.
A vereség igen érzékenyen érintette az amerikai csapatot, teljesen mélypontra kerültek. A felső vezetés úgy döntött, feltétlenül kideríti a megsemmisítő vereség okát, ezért rögtön alkották is egy csapatot, akik ezen a “prodzsekten” dolgoztak.
Feladatuk az volt, hogy alaposan kivizsgálják az ügyet és megfelelő segítséget nyújtsanak. A sok vizsgálat után kiderítették, hogy a japánoknál heten eveztek, s egy ember kormányzott, míg az amerikai csapatnál egy ember evezett és heten kormányoztak. A felső vezetés erre rögtön igénybe vette egy tanácsadó cég szolgálatait, s arra kérte őket, készítsenek tanulmányt az amerikai csapat struktúrájáról.
Jelentős költségek kifizetése után néhány hónap múlva a tanácsadó cég arra a következtetésre jutott, hogy az amerikai csapatban túl sokan kormányoztak és túl kevesen eveztek.
A japánokkal szembeni következő vereséget elkerülendő megváltoztatták a csapat felépítését. Most négy kormányosra volt, két főkormányos, egy kormányigazgató s egy ember evezett. Ezenkívül teljesítmény-értékelési rendszert vezettek be az evezősnél, hogy nagyobb teljesítményre ösztönözzék. “Bővítenünk kell evezősünk feladatait és nagyobb felelősséggel kell felruházni.”
A következő évben a japánok nyertek, immáron 2 km-es előnnyel. A vezetés elbocsátotta az evezőst rossz teljesítménye miatt, eladták a csónakot is és leállítottak mindenféle beruházást az evezést illetően. A tanácsadó céget dicsérettel illették, a megtakarított pénzt pedig szétosztották a menedzsment tagjai közt.
Ihász Gábor
(a szerző főiskolai hallgató)
(A Hunhír.info Publicisztika rovatában megjelent írások nem feltétlenül tükrözik a szerkesztőség álláspontját.)
Hunhír.info